Scrum, XP : A qui profite l’agilité ?

Il y a un très bon article dans le magazine Programmez du mois de Juin 2009 qui décrit Scrum, XP et la journée d’un développeur agile.

Formé à l’ancienne sur des méthodes de cycle en V, et ayant appliqué XP de manière intensive, j’étais dubitatif mais enthousiaste et intéressé par les nouvelles méthodes agiles, Scrum plus particulièrement. Je ne pensais cependant pas que la nature des concepts était si révolutionnaire que cela.

Pratiquant Scrum depuis maintenant 6 mois dans ma nouvelle entreprise, je dois dire que l’ensemble de mes concepts a été remis à zéro, sur de nouvelles bases, et de nouvelles méthodes. Et après ces 6 mois, je peux dire que mon opinion est faite. Scrum est une des meilleures méthodes de développement logiciel actuelles. Il était temps que l’informatique innove pour s’améliorer. Maintenant les entreprises vont devoir intégrer les méthodes, c’est un point plus difficile.

Mais revenons au titre de mon sujet. A qui profite l’agilité ?

Vraisemblablement, pour Programmez, la personne bénéficiaire est le développeur, et puisqu’il est plus productif, par conséquent, son employeur l’est également. Mais commençons avec le développeur.

Le développeur

Par un développement progressif, auxquels se succèdent tests unitaires, tests d’intégration et couverture de code, puis compilation sur un serveur de référence, le développeur gagne en retour, positif ou négatif, sur son travail. Il est alors mieux à même de connaître les impacts de ses nouveaux développements sur le code existant. Il est plus sûr de lui, plus confiant et donc plus à même de modifier, d’améliorer et progresser dans son travail. Le gain de productivité est très important. Avec la démonstration de son travail à la fin de chaque itération, les progrès sont concrets et perceptibles immédiatement par le métier, une relation de confiance s’instaure, la compréhension des partenaires métier et technique s’intensifie. La qualité des développement s’améliore.

L’architecte

L’architecte n’ayant « qu’à » dessiner les bases de l’application sur des besoins réels immédiats, en préservant tout de même des choix en cas de modifications ou d’améliorations importantes, il évite un travail d’approfondissement contraignant, souvent inutile et trop abstrait, et couteux en temps. Cette agilité lui permet donc de s’économiser pour travailler sur des tâches réellement importantes et à retour sur investissement court. Il gagne beaucoup en productivité. Le logiciel perd en complexité inutile et préméditée.

Le chef de projet

Il est difficile de définir un chef de projet en utilisant des méthodes agiles comme Scrum. On peut le confondre avec un ScrumMaster et/ou un chef d’équipe. Il peut également être assimilé à l’architecte. Cependant en faisant interagir les membres de son équipe comme un tout, directement avec le métier, la transmission de la connaissance et la fluidité de la communication lui permettent de diminuer les risques d’erreur ou d’incompréhension métier et/ou technique. Toutes questions étant posées lors des réunions quotidiennes et/ou lors des réunions de planning. Les temps morts, retours en arrière, frustation sont diminués, l’équipe gagne en productivité et connaissance métier, le chef de projet gagne en sérénité.

Le chef de produit

Celui-ci s’exprime directement avec les développeurs lors des plannings et démonstrations. Il est a même d’expliquer ce qu’il attend, ce qui va et ce qui ne va pas dans ce qui a été produit. Il fournit ainsi un dialogue direct qui permet aux développeurs de comprendre plus facilement ce qui doit être fait et comment. Avec des déploiement fréquent, il reçoit également son logiciel dans des délais plus courts et en fonction de besoins réels immédiat. Son équipe gagne en productivité, par l’utilisation de fonctions développées en priorité, selon ses propres recommandations. Il gère mieux son travail, celui de son équipe et le futur de son organisation. La productivité métier est accrue.

Les décideurs

Le premier objectif des décideurs dans l’application des méthodes agiles est d’augmenter la productivité des développeurs pour que ceux-ci augmentent la productivité du métier, et afin que ces derniers augmentent le chiffre d’affaire et surtout le bénéfice de l’entreprise. Si la productivité des développeurs est assurée, celle du métier sera alors encore plus importante, le pari est donc gagné.

Mais revenons sur le terme de l’agilité. Le fait que le retour sur investissement (ROI) avec les méthodes agiles soit court, 2 à 3 semaines, va permettre aux décideurs de pouvoir décider (c’est leur métier après tout) et faire appliquer leur décision sur des cycles plus courts, vraisemblablement une à deux itérations. Ils pourront ainsi s’adapter plus rapidement aux marchés et emprunter des chemins aujourd’hui impossibles sur des méthodes traditionnelles, type cycle en V.

Reprenons le schéma que j’avais fourni lors d’un précédent post : Scrum : De l’intérêt des méthodes agiles

Comparaison des coûts de production et productivité entre Scrum et méthode standard

Comparaison des coûts de production et productivité entre Scrum et méthode standard

Ce schéma montre les coûts de production logiciel et la productivité du métier.

Dans le cas de développement avec la méthode de cycle en V (ligne verte), le décideur n’a d’autres choix que d’attendre le déploiement du logiciel en production avant de placer ses équipes sur un autre développement, plus stratégique (sauf à retirer quelques ressources, mais en impactant le planning de déploiement de son logiciel en cours).

Avec les méthodes agiles, le métier est plus productif dès la seconde itération (ligne rouge). Si le décideur choisit d’interrompre les développements logiciels, il peut le faire, premier point, mais il peut également calculer le gap entre la productivité actuelle et maximum du métier avec les développements restants et choisir de réorienter une partie ou l’ensemble de son équipe sur des points plus stratégiques.

En définitive, s’il est un acteur de l’entreprise qui gagne en agilité avec les méthodes agiles, c’est le décideur. Des décisions en connaissance de cause, moins pénalisante, plus stratégique, plus rapide et plus efficace.

L’agilité est aux décideurs. A eux de faire les bons choix.

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Scrum : De l’intérêt des méthodes agiles

Depuis l’année dernière je m’intéressais beaucoup aux méthodes dites agiles dans la gestion de projet, comme Scrum, par exemple.

J’ai l’occasion grâce à mon emploi actuel de m’initier à ces principes qui sont aux antipodes des méthodes dites traditionnelles de gestion de project que nous pouvons pratiquer en France et qui sont enseignées dans nos universités.

Il n’est pas simple pour un manager de passer de l’un à l’autre. Beaucoup de principes et concepts sont à revoir, réapprendre et le faire seul est une étape difficile. Heureusement pour moi, j’ai la chance d’être initié (sur la pratique tout au moins) par une collègue canadienne, devenue Scrum Master récemment.

Avec ces principes, vous ne devez plus penser long terme, mais court terme, et surtout retour sur investissement (ROI). Les premiers mois ont été plutôt difficiles. En effet, l’envie de faire des projets et des plannings restent forts. Surtout lorsque vous disposez de MS Project 2007 et que vous avez envie de faire « joujou » avec.

Et puis le temps passe, vous faites des réunions et des itérations (planning, développements, tests, bugs, démo et déploiments) et vous vous sentez tout à coup envahi par ces principes qui remettent en question tout ce que vous avez pu faire avant.

En effet, dans une démarche standard, vous avez l’étape de spécifications, pendant laquelle vous réfléchissez avec votre client ou votre MOA. Les idées sont souvent vagues, il est difficile de se faire une idée concrète du produit final, vous êtes seul ou dans une équipe réduite à son minimum. Pas de développeur. Ensuite vous attaquez les devs et tests et suivez avec fidélité les spécifications qui sont très souvent vagues et pour lesquelles vous devez retourner voir le client car vous avez besoin d’éclaircissements. Puis vient le jour du déploiement et des formations utilisateurs. Et comme bien souvent, à cette étape, l’équipe est à nouveau réduite et vous êtes le seul à recevoir les remerciements (ou les blâmes, cela dépend). Et puisqu’à cette date, vous quittez vous-même le projet, vous ne savez pas ce qui va réellement être utilisé et ce qui convient et ne convient pas. Grosso modo, quel est le travail réellement intéressant et qui apporte une réelle plus value au métier. Les manques sont considérables.

Dans l’autre cas, méthode Scrum, par exemple, vous êtes au contact direct du métier. L’équipe complète se forme très rapidement et les premiers développements apparaissent après la première ou deuxième itération (après un mois environ). Vous avez donc des retours client quasi immédiatement. Les choix de développement se font itération après itération, l’ensemble de l’équipe est impliqué et le client vous félicite (ou vous blâme) tous ensemble. Vous avez donc un retour instantané sur ce qui est « bien » et ce qui ne l’est pas, vous comprenez mieux le métier, plus rapidement. Le client a également une plus grande réactivité dans ses choix de développement, en choisissant d’annuler ou refaire un développement, si la première version qu’il a reçu n’apparait finalement pas convenir à ses besoins.

Si les principes de Scrum sont bien respectés, et si donc, l’équipe projet a suffisamment d’expérience dans ce domaine, les projets utilisant cette méthodologie sont plus à même de répondre aux besoins réels du métier.

Cependant il ne faut pas se leurrer. Cette méthodologie comporte des pièges que seules des personnes expérimentées sont à même d’éviter ou prévenir. Car la complexité projet ne disparait pas pour autant.

  • Premièrement le métier doit savoir de quoi il parle et doit se tenir à la disposition de l’équipe de développement tout au long du projet et pas uniquement sur le début comme dans un développement standard.
  • Deuxièmement, le chef de projet ou ScrumMaster, doit être conscient des limites de son équipe de développement et s’assure les conseils d’un senior en architecture/développement, histoire de ne pas revoir toute l’implémentation au moindre changement de conception.
  • Troisièmement, l’agilité ne concerne pas que la partie Scrum, mais toutes les phases de développement. eXtreme Programing pour un transfert de connaissance fluide, des tests et un serveur d’intégration continue, afin de pouvoir faire des modifications rapidement, facilement et sans crainte, un processus de déploiement simplifié, pour le répéter à chaque itération sans difficulté.

En suivant ces quelques principes, les projets suivant la méthodologie Scrum ont plus de chance d’aboutir et d’être à même de satisfaire le métier en fournissant des logiciels qui correspondent réellement à leurs attentes du moment (et pas à celles d’il y a 10 mois, déjà mises à l’oubli pour cause de crise, réorg ou perte de marché)

Le tableau suivant présente une comparaison des coûts de production des équipes de développement et la productivité du métier entre la méthodologie Scrum et les méthodes standards.

Comparaison des coûts de production et productivité entre Scrum et méthode standard

Comparaison des coûts de production et productivité entre Scrum et méthode standard

Dans le cas standard, on retrouve ce qui fait le principe d’un projet dit classique. Des coûts de production bas sur le début, lors des phases de spécifications, une intensification lors des développements et une baisse progressive sur la fin de projet lorsqu’il ne reste que la livraison, la correction des bugs et les formations utilisateurs. La productivité quant à elle ne débute qu’après la livraison et fournit son plein potentiel quelques mois après la livraison.

Pour Scrum, les coûts de production sont rapidement à leur maximum, puisque l’équipe intervient très rapidement sur le développement du produit. Ces coûts s’arrêtent d’ailleurs quasi immédiatement après la fin du projet, puisque l’application est livrée, les bugs sont déjà corrigés et les utilisateurs déjà formés. La productivité cependant débute juste quelques mois après les premiers développements. Cette productivité, timide sur le début, s’accélère rapidement puisque les fonctionnalités les plus importantes sont développées en priorité. Et la productivité est plus importante sur la fin, car elle correspond exactement à ce que demande le client au moment où il le demande (et non à ce que avait été défini dans les spécifications 10 mois avant, comme c’est le cas avec le méthode standard). Les gains de productivité sont d’ailleurs beaucoup moins important sur la fin de projet. C’est à ce moment que le client devra se demander s’il est légitime de poursuivre les développements, puisque ceux-ci n’apportent plus réellement de valeur ajoutée. On pourra alors stopper net le projet ou réorienter les développements vers d’autres objectifs.

Ce graphique montre tout le potentiel de Scrum.

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